Dit bericht is oorspronkelijk verschenen op de verkoopblog van bedrijfsgids.biz. Abonneer u op Sales om meer van dit soort inhoud te lezen.
“Rond de gebruikelijke verdachten bijeen”, beval de gendarme in de beroemde regel uit de film Casablanca. En dat is vaak hoe leidinggevenden denken als ze teams, commissies of taskforces oprichten. De baas zegt of denkt zoiets als: “Laten we iemand aanstellen die iets over dit probleem weet.” Of, nog waarschijnlijker: “Grijp iedereen die een belang heeft in deze zaak.”
Organisaties houden natuurlijk van dergelijke groepen omdat ze tijdens het werk de coördinatie kunnen verbeteren, werknemers kunnen helpen zich meer betrokken te voelen en misschien zelfs innovatie stimuleren.
Maar wanneer ze floppen (of, meer gebruikelijk, gewoon vervallen in middelmatigheid), kunnen ze een organisatie van haar vitaliteit beroven en een erfenis van houding, machtsstrijd en misverstanden achterlaten.
Contents
Een groep ontwerpen
We gaan er naïef van uit dat elke groep automatisch een team kan zijn. Een van de grootste redenen waarom teams mislukken, is echter dat persoonlijkheidsverschillen worden genegeerd.
Als u bij het creëren van een team kennis gebruikt van de vier gedragsstijlen zoals gedefinieerd door DISC (Dominantie, Invloed, Consciëntieusheid, en Steadiness), vergroot u de kans op succes aanzienlijk.
Hier zijn een paar bijvoeglijke naamwoorden die elk persoonlijkheidstype beschrijven:
- Dominantie: Besluitvaardig, avontuurlijk, direct, risiconemer, assertief, zelfredzaam.
- Invloed: Optimistisch, overtuigend, emotioneel, charmant, sociaal, impulsief.
- Consciëntieusheid: Nauwkeurig, analytisch, tactvol, gevoelig, systematisch, nauwkeurig.
- Stabielheid: Consistent, coöperatief, weloverwogen, geduldig, loyaal, beheerst.
(Voor meer informatie over hoe je gemakkelijk persoonlijkheidstypes kunt identificeren, bekijk je dit bericht.)
Je moet er rekening mee houden dat er natuurlijke bondgenoten en tegenstanders zijn tussen deze vier stijlen en ook dat elke stijl functioneert beste in een andere fase in de levenscyclus van een team.
De natuurlijke cyclus van groepen
Werkgroepen volgen meestal een cyclus, net als de organisaties die ze voortbrengen. Ze worden geconfronteerd met voorspelbare obstakels, pakken de gelegenheid aan of falen, en evolueren of verslechteren als gevolg daarvan. In elke fase van die cyclus kan elk van de verschillende gedragsstijlen een hulp of een belemmering zijn.
Fase één: Focus vinden
Elke nieuwe groep tast in eerste instantie naar de focus. Leden denken: “Is dit de moeite waard? Wordt dit een nuttig team dat dingen voor elkaar kan krijgen?”
Bovendien probeert elk lid op dit punt zijn of haar rol te definiëren. Ze vragen stilletjes: “Pas ik hier wel, of ben ik een buitenstaander? Word ik een belangrijk lid van deze groep met echte inbreng, of ben ik hier alleen voor de schijn? Is dit mijn tijdverspilling?”
Gewetensvolle stijlen en dominantiestijlen kunnen bijzonder nuttig zijn tijdens deze eerste fase. Ze zijn allebei bedreven in het doordringen van zaken, zij het op verschillende manieren.
Als de uitdagingen waarmee de groep wordt geconfronteerd intellectueel complex zijn, zal de gewetensvolle stijl in zijn element zijn. Omdat ze zo goed zijn in beredeneerde analyse van taken, kunnen gewetensvolle stijlen helpen de missie te verduidelijken en het team focus te geven.
Evenzo, als de grootste hindernis waarmee de groep wordt geconfronteerd meer een conflict is, bijvoorbeeld een geschiedenis van onenigheid onder leden en/of verdeeldheid over de doelen — een Dominantie-stijl zal waarschijnlijk schitteren. In feite verlangt de groep misschien naar een sterke leider die de strijdende leden kan vertellen dat ze moeten ophouden met botsen en zich moeten committeren of vertrekken. Dat is een kant-en-klare situatie voor de Dominance-stijl.
In beide gevallen kunnen mensen met deze twee gedragsstijlen de groep psychologisch overtuigen van het idee om samen verder te gaan, en het team ervan overtuigen dat vooruitgang mogelijk is.
Fase twee: De realiteit onder ogen zien
Hoewel een stoere Consciëntieuze stijl of Dominantie-stijl de groep op gang kan brengen, schreeuwt deze stormachtige tweede fase vaak om het uitbundige optimisme van de Interactieve stijlen. Hun vriendelijke, informele leiderschap kan een sterk, duidelijk signaal afgeven dat deze groep kan samenwerken en het voor iedereen beter kan maken.
In dit stadium is een mensgerichte aanpak nodig, omdat het zich in deze fase bevindt. wijzen erop dat de realiteit vaak binnendringt. De groep begint misschien in te zien hoe moeilijk haar taak werkelijk is, hoe weinig tijd en res beschikbaar is, en hoe leden misschien genoegen moeten nemen met een half brood in plaats van een verbluffende doorbraak.
Al deze factoren kunnen frustratie, verwarring en desillusie veroorzaken. Dit is wanneer zal worden beslist of de groep de echte problemen op een zinvolle manier aanpakt, of verwikkeld is in haar eigen interne machtsstrijd. Dat is de reden waarom Interactieve stijlen, die goed zijn in het gladstrijken van ruwe kantjes en iedereen aanmoedigen om hun gedachten en gevoelens te delen, belangrijke spelers kunnen zijn.
Veel groepen overstijgen natuurlijk nooit dit zij-tegen-wij manier van denken. Ze blijven in stilte debatteren: wie is de beste hond? Zo'n team zal waarschijnlijk niet veel bereiken. In plaats daarvan zullen leden voortdurend met elkaar in botsing komen, waardoor ze zichzelf als team en als individuen beperken.
Echter, als de Interactieve stijl, met zijn of haar opgewekte houding en sociale vaardigheden, de leden ertoe kan brengen te stoppen met het bijhouden van de score, kunnen ze toch leren samenwerken.
Fase drie: Samenkomen
Samenwerking en collaboratie worden steeds duidelijker – en Steadiness-stijlen kunnen helpen individuele verschillen samen te smelten tot groepsvooruitgang, omdat ze vooral goed zijn in het samensmelten van uiteenlopende opvattingen.
Door hun harten en hoofden voor elkaar te openen, kunnen de Steadiness-stijlen de disharmonische elementen samensmelten tot meer een enkele melodie. Het team begint de kloof te verkleinen tussen wat het eerder zei dat het wilde doen en wat het daadwerkelijk doet. Er heeft een verschuiving van identiteit plaatsgevonden en het is een echt team geworden omdat leden die voorheen in termen van 'ik' dachten, nu 'wij' gaan denken.
Fase vier: reiken naar roem
De eindfase is meer uitzondering dan regel. Wanneer het wordt bereikt, betekent dit echter dat een team echt op zijn best presteert en functioneert als een geheel, niet alleen als een verzameling individuen.
De leden vinden het leuk om deel uit te maken van het team en zeggen dat ook. Ze hebben geleerd om samen te werken. Het moreel is hoog. De groep produceert continu kwaliteit en kwantiteit en is effectief zelfsturend.
In de voorgaande drie stadia kan het gedrag van het type Dominantie nodig zijn geweest bij belangrijke beslissingen. In dit stadium is een hands-on, controlerende stijl echter niet nodig. Als een groep eenmaal dit momentum heeft, kan zo'n eigenzinnige stijl zelfs contraproductief zijn en zelfs de voortgang van de groep torpederen. In plaats daarvan vloeien de beslissingen van het team op natuurlijke wijze voort uit de beraadslagingen. Verschillen tussen de leden worden een kracht, geen dispuut.
Verschillen, geen tekortkomingen
Houd van ze of haat ze, werkgroepen zijn er om te blijven. Maar hoewel het krachtige voertuigen kunnen zijn, kunnen ze ook veel onderhoud vergen, vooral in de vroege stadia. Alleen een team dat de persoonlijkheidsstijlen van zijn leden volledig begrijpt en koestert, zal waarschijnlijk echt productief zijn.
Als de leden zorgvuldig zijn gekozen en als ze zich aanpassen, kunnen de voordelen van stilistische diversiteit snel opwegen tegen de nadelen van de groep. Onthoud: we hebben het hier over persoonlijkheidsverschillen, niet over tekortkomingen.
Daarom komt het werken met groepen uiteindelijk neer op het opschorten van oordeel, empathie en proberen de sterke punten van mensen te benutten. Het resultaat kan, ondanks onze verschillen, een prachtige synergie zijn.